组织工作弯路才是路

　　本文将2023年3月7日直播《用好“工作套路”，走好“组织弯路”》的重点内容重新梳理分享予您，希望对您有所启示。

　　之前，大赛道+巧模式+牛团队就能带来公司的高估值，带来创始人和高管的人生巅峰。

　　而今，这个“成功公式”未必成立了。慢慢的变多的企业，都比以前更加深刻得认识到：靠营销驱动、资本红利的规模化增长已经很难实现了。必须用“组织成长”驱动“业务增长”；要想“穿越周期”，需要“组织能力”。

　　企业如何建立存在竞争力的组织，如何塑造存在竞争力的组织能力？在组织建设方面取得成效的企业做对了什么？有哪些可借鉴的“工作套路”？简单说来：

　　首先，要定义好“干什么”，是“组织创业与创作”，而不是“一学就会，一用就错”的简单复制。

　　其次，要“看得清&抓得准”：理解组织策略和业务战略的互动关系，理解组织发展的阶段，找到适配的组织策略，制定整合的关键举措。

　　第三，要“做得好&落得实”，项目化推进组织策略落地，以组织系统的视角进行建设组织。

　　第四，要“变得快”，激发大家对现状的不满，激发对美好未来的向往，通过“样板带路”，通过沟通&交流、培训&赋能减少变革阻力。

　　还有：要明确“谁来干”，要有“首席组织官”的功能，需要“真高管团队”，而不只是一味让HR背锅。

　　建立存在竞争力的组织，塑造存在竞争力的组织能力，需要正确的理解和姿势：组织创业与创作。

　　业务走完0到1，创始人和高管团队也算是小有所成，能否继续保持创业精神可能会是个挑战。

　　创始人和高管团队往往对组织工作的价值、组织工作的性质、组织工作的难度都存在一定的认知偏差，从而会影响他们投入的坚定性、持续性及强度。

　　事实上，建立一个组织、塑造组织能力的难度和挑战，不亚于业务创业，也需要很强的创业精神。

　　在发展初期，企业的核心挑战是产品和市场匹配（Product / Market Fit，简写为PMF）。

　　解决了这样的一个问题，紧接着要“跑马圈地”快速实现用户增长，以此作为融资的重要条件。在此阶段，客户选择往往是中小企业为主。但这些中小型客户往往续约率不高，企业也没形成品牌效应，这就迫使企业要战略转向，开始服务中大型客户。在格外的重视销售业绩的同时，还要将经营重心指向客户成功。

　　但在服务中大型客户的过程中，免不了要产生一些定制化的产品和服务，这就导致劳动生产率急剧下降，变成了不赚钱的生意。因此，企业不得不开始聚焦某些行业，积累行业智慧。同时开始整合公司的前中后台，搞精益经营。

　　乍一听，这是一个To B型SaaS企业的业务发展史，但一细品，其实也是一个组织进化史。公司发展每上一个大台阶，都需要重塑与之匹配的组织能力：

　　通过这个案例，我们显而易见，很多时候，一个企业并不会直接朝着最终的状态去发展，而是一个阶段接一个阶段的向前。每个阶段需要的组织能力，和上个阶段可能很不同。组织发展往往都不是“直路”，而是“弯路”。但是，组织工作，弯路也是路，弯路才是路。

　　与“创作”一词相对的是简单复制，简单复制就有可能会出现“一学就会，一用就错”。

　　在移动互联网时代，你可以很容易地在网上搜到各种所谓的最佳实践。但你是否只看到了案例中的流程、机制、模板，而没有感知到这些最佳实践背后的价值观，以及对企业提出了不同的能力要求和理念要求。

　　比如，一个“完美”的矩阵架构，往往都是别人家的“最佳实践”。它既能通过纵向的职能专业沉淀，确定保证产品和服务的品质；又能够最终靠横向的项目协调，对市场和客户的真实需求快速响应。

　　矩阵架构看似“一学就会”，公司发个架构公告，把人员排布到位，好像就大功告成了。

　　但在现实中，这种矩阵架构经常“一用就错”。矩阵架构中，最难受的是处于纵横交叉节点的岗位，该岗位的人需要双向汇报，他们非常容易被职能负责人和项目负责人“踢皮球”，陷入“风箱里的老鼠——两头受气”的处境。要让矩阵架构发挥理想的功能，对组织中的人员能力、决策机制、文化等有多方面的要求，比如：

　　遇到职能负责人和项目负责人决策意见不一致时，要有升级决策机制，不能让决策“梗阻”；

　　公司需要“谁对听谁的”务实文化，否则就会变成职能负责人和项目负责人“谁级别高听谁”的；

　　某公司推行人才活力曲线%强制分布），但是该组织可能不具备“让不适合的人适时离开”的魄力，末位淘汰10%的比例形同虚设；该公司的招聘能力差，补岗到位需要几个季度，末位淘汰10%就是搬起石头砸自己的脚。

　　某人工智能研发团队推行“价值观考核”，早会让员工载歌载舞喊口号，实在是和团队人才调性不符。

　　某餐饮公司学习谷歌和字节跳动，要求门店厨师大叔和服务大婶每周OKR，大叔大婶求饶不止。

　　我们反对“一学就会，一用就错”，但也不能走到另一极端，全靠凭空想象，从0到1的原创。

　　“抄”来的不一定可以用，你“抄”一个“器官”嵌入你原有的组织系统，需要在“操练”中整合，能用的才是最好的。比如，你可能会将“2-7-1”的活力曲线阶段性的活学活用，变成“2-8-0”，因为能把前20%的优秀人才鉴别出来，也很有价值。

　　当然，最高境界的“抄”最后都可通过因地制宜的二次创作实现“超越”。比如，海尔的“人单合一”有“阿米巴”的影子；阿里的“政委”是有赵刚（《亮剑》中的政委）味道的HRBP。

　　在组织方面做投资，往往周期长，见效慢。如果“脚踩西瓜皮，走到哪滑到哪”；或者分散用力，雨露均沾，就更容易让组织方面的投资“打水漂”，更容易让人觉得组织工作是“冤大头”。

　　聪明的做法是，有意识的不平衡使用资源，抓住关键点聚焦用力。这就需要“看得清&抓得准”。

　　我们常见的逻辑是：先有使命愿景，再有业务战略，然后依据业务战略决定组织上干什么，把组织工作实际定位为业务战略的一个附属。

　　想一想，如果是这个线性逻辑，当业务战略不清晰的时候，组织工作是不是都没法做了？一定不是。实际上，当业务战略不清晰的时候，组织策略反而是破局的关键——可以再一次进行选择一些中长期的战略性组织能力进行持续的塑造，从而打开业务战略的局面，从而找到真正的使命愿景（很多公司的使命愿景并没有经过足够长周期的考验，可能还只是说说而已）。

　　业务战略、组织策略、使命愿景这三者结合起来，才能形成“整合战略”。战略能够整合的背后是价值观要整合。很多公司的战略难以整合，其背后的最终的原因就在于创始人的价值观本身不整合。创始人内在价值观相互打架的话，在公司战略层面的体现就是“名义战略”与“实际战略”形成两层皮（比如名义使命上说是要给客户提供优质的产品，实际的战略上就只是在追求“大”）。

　　整合战略迭代的过程就像“拧螺丝”：你要把一个平板（木质或者铁质）用四个螺丝固定到另外一个平面上的时候，你不能把其中一个螺丝一下子拧到底拧死了，然后再去拧别的螺丝。如果这么操作的话，其它三个螺丝孔就会对不上（因为平板已经翘起来了）。即使勉强对上了，在拧第二个螺丝的时候，第一个螺丝孔那里非常容易就发生碎裂。

　　在整合战略的迭代过程中，可能是这样的：先在业务战略上拧了一圈半，然后在使命愿景上拧一圈，接着在组织策略上拧两圈，然后在价值观上拧两圈，回来又在业务战略上加拧一圈半，接着在价值观上又加拧一圈，在组织策略上加拧一圈，最后在使命愿景上又加拧了两圈半。于是，经过这样的一个过程，这四个螺丝都拧了三圈左右，整个公司达成了“新的平衡”。

　　当然，最后一个动作（在使命愿景上加拧了两圈半），这个多拧的半圈又成为了下一轮整合战略迭代的起点。

　　V模型是首席组织官原创的方法论，我们用它来帮助客户企业理解组织进化的一般规律。V模型的三层次，可以从组织视角解释一个公司的发展规律，描绘了一个企业从“人盯人”转变为“人盯人盯人”，升级为“人盯系统系统盯人”，揭示了一个企业如何从机会主义的团伙，蜕变为训练有素的团队，进化为系统整合的组织。

　　第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小公司（团伙）。管理模式往往就是“交通靠走，沟通靠吼”的“人盯人模式”。创始人和3F（Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜）追随者组成高管团队，他们是靠运气、敢行动的“机会主义的团伙”。这种方式也许早期可以（早期有很多运气的成分），却不能走远。

　　第二层次成功有三种可能，或在“目标&战略”上比较做得比较好，或在“能力&文化”上做得比较好，或两者都还可以并且比较匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。此阶段的管理方式要从“人盯人”变成“人盯人盯人”。因为事情慢慢的变多，一号位盯不过来，高管当中得有那么几个能独当一面，是自带战术体系的操盘者，他们带领训练有素的团队帮助公司夺取阶段性的胜利。

　　第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。此阶段，企业一定是“系统整合的组织”，以“系统”的方式承载独特的组织“能力&文化”，承载难以短期复制的战略性竞争力。如果还延续之前的“人盯人盯人”的模式，中间盯的人越多，信息传递偏差会慢慢的大，越盯越乱，人力成本增加反而效果不佳，所以必须升级为“人盯系统，系统盯人”。此时，高管团队中必须有系统构建者、变革者：构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统；构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统；构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

　　V模型不仅是认知模型，还是工作方法论。V模型六步法是进行组织策略规划的思维框架/方法论。

　　这个共同思维框架以及讨论流程有助于我们在谈组织议题的时候，既能从过去的问题出发，又可优先考虑未来的战略需求。

　　前三步（上图所示的S1-3）聚焦于“战略-组织协同复盘”，是站在今天看过去，发现实际存在的问题

　　后三步（上图所示的S4-6）聚焦于“组织策略规划”，是从未来的需求出发，以终为始，站在明天看今天。

　　这个共同思维框架以及讨论流程能让我们在探讨组织议题的时候，找到结构性/系统性原因，而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次。

　　所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&态度）方面的原因的确不难。但是，人的“能力&态度”的背后是“组织系统”，“组织系统”的背后是“目标&战略”，“目标&战略”的背后是“环境”及对“环境”的理解。不满意就找人的原因，这个过于简单的思维将阻止企业取得持续成功。所以，成绩好的时候，别只把功劳放在某些个人身上；成绩不好的时候，也不要把责任都放在某些个人身上；还要看到“环境”、“目标&战略”、“组织系统”等层面的原因。

　　这个思维框架以及讨论流程能让我们谈组织议题的时候，有步骤感，让讨论有序进行，让高管节奏同步。

　　在V模型六步法中，最关键的是第五步。谈组织问题还是相对容易（当然，能找到真问题也不容易），制定关键举措、形成行动计划相对更难、更重要。如果每次组织议题的讨论都不能以行动导向的输出来收尾，久而久之，就会消磨高管团队在这类问题上的斗志和决心。

　　第五步，高管团队要生成一个重要的产出物——围绕“中长期战略性组织能力/中短期组织能力建设的重点”，来制定出“整合性的关键组织举措”。这些会通过一张“组织策略画布”来结构性呈现。

　　“看得清&抓得准”还不够，还得“做得好&落得实”，这样才可以“知行合一”。

　　如何做得好、落得实，常见的“套路”有两招，第一招是“项目化推进组织策略落地”，第二招是“以系统的视角构建组织”。

　　一个公司的高层，往往会有战略委员会、投资委员会等设置；重视人才的企业，还会有人才委员会的设置。

　　我们建议，还要增加一个领导组织工作的委员会，可以叫“组织及变革委员会”或“组织进化委员会”。

　　这个委员会要将组织问题转化为“组织议题”，项目化推进组织建设，解决中短期组织问题，塑造中长期组织能力，推动组织进化更新迭代。

　　这个委员会的关键任务包括不定期的组织评估、组织策略的生成和迭代、组织建设项目立项，组织项目方案审核，项目回顾复盘及后评估。通过这一些任务，实现策略性立项而不是激情立项，外化项目范围而不停留于想象，把握整体性而不是某个器官的局部优化。

　　这个委员会是组织建设项目的sponsor，项目组有PM（可以是委员会成员也可以不是），项目组成员一般都是由跨职能人员组成。

　　担任组织类项目的PM往往是具有横向推动力的高管，是能推动变革的系统构建者，同时对组织、文化及人才等有关专业有敬畏和价值判断。

　　如果没有项目化推进组织策略落地，把组织工作落到实处，就会沦为：“言语上的巨人，行动上的侏儒”，就是“间歇性的踌躇满志，持续性的混吃等死”。

　　光有“项目化推进组织策略落地”这一招还不够，这只是个管理方式而已，没有“专业”支撑的“管理”，依然解决不了问题。以系统视角看组织就是个重要的专业视角。

　　组织，并不只是一群有共同目标的人，并不只是组织架构和汇报关系，组织是由组织系统构成的。

　　任务协同类：包括了核心业务流程、战略协同及绩效管理系统、组织架构及决策系统、全面回报系统、信息及数据系统；

　　不同的组织系统构建，都有不同的套路、不同的方法论，就以文化管理系统为例。

　　如果文化工作只是墙上的使命愿景价值观、员工手册中的行为规范、一些热闹的文化活动，文化难以从墙上落到心里和手上，即便加个价值观考核，也不能“一考解千愁”。

　　如何构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统，可以借鉴“塑造文化上中下三路”的套路，化玄学为工程，把企业文化塑造这件事情结构化、工程化。

　　上三路是指的使命、愿景、价值观，但是上三路这三项不能脱离业务战略、组织策略而单独存在。使命、愿景、业务战略、组织策略、价值观这四个要素相互联系相互影响，而价值观是位居中心。上三路往往具有“超越性”和“战略性”。

　　中三路是指经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准。中三路往往具有“理性”和“系统性”。

　　下三路是指仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程及制度、提倡及反对的行为。下三路往往具有“感性”和“操作性”。

　　当然，只有上中下三路共9路还不够，还缺点啥东西，还可以说缺了点灵魂，那就是价值观敏锐度这个要素，若企业的核心领导人对价值观缺乏敏锐度，即使能够最大限度地考虑到上中下三路这九路的结构完整，那也不容易抓住塑造文化的关键事件、关键时间、关键行为。

　　要想塑造存在竞争力的文化，必须上中下三路一起用力，每路都不能缺。在这个上中下三路当中，我们是特别强调中三路对于塑造文化的关键作用。就像你去健身房健身，教练会建议你说，要重点锻炼腰背部核心力量。塑造文化最重要的也是中三路。

　　在一个公司里面上三路是最高大上，经常贴在墙上，很容易貌似有，也非常容易变成领导者的一厢情愿。

　　下三路和员工的工作联系最紧密，一抓一大把，但是容易变成一大堆相互打架的繁文缛节，也容易演变成大家的逢场作戏。

　　如果没有中三路的承上启下，上三路下三路之间就没有真正的连接，公司所希望的文化就没办法实现，公司的文化就容易变得魂不附体。

　　我们也观察到绝大部分成长中的企业，在塑造文化方面，往往就是腰部力量不足，核心力量不足也就是我们说的中三路做的不够。

　　组织类的工作，往往需要从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是组织类工作最全面的闭环。这种描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近组组类工作的本质。

　　组织类的工作，如果只做到结果的程度，那就有半途而废、短期行为之嫌。对组织管理类工作来说，狭义的“结果导向”一定不是什么优秀的价值观。还可以说，狭义的“结果导向”就是组织管理类工作的劲敌。组织管理类工作的成功标尺要包括“系统”和“习惯”。

　　正是因为组织类的工作的这个特点，推进组织工作的时候，一定要注重变革管理。如果只是以专业正确、逻辑正确牵引一切，就会陷入“我明明是对的，为什么你们不听我的”这种抱怨，就会陷入“众人皆醉我独醒”的消极。

　　需要去妥善处理变革的阻力，要团结一切可以团结的力量，要把朋友变得多多的，把敌人变得少少的；

　　要通过不断的沟通与交流，改变相关方认知；通过学习与培训，提升相关方的技能；

　　最终让更多利益相关方以“我愿·我能·我们一起”的姿态，参与变革转型中来，才能让组织工作变得快！

　　人力资源人员会天然的被认为是组织工作的责任人，但人力资源人员可构建好人才选育用留系统，帮助公司实现人才辈出、良将如云就已经是大功一件了。绝大部分人力资源负责人是无法操盘所有的组织工作，而且人才选育用留系统也需要领导团队的深度参与。不合理的期望就把人力资源负责人变成了一个高危岗位。

　　什么是首席组织官(Chief Organizing Officer，简称COO)？首席组织官COO首先是个功能和职责。在大部分处于创始人时代的企业里，在无另外的合适的人之前，首席组织官COO都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官COO前，首席运营官由创始人兼任一样。但随公司的发展，这个功能一般要由创始人与另外1-2个人一同承担，比如创始人兼CEO与CHO一同承担，或者，或创始人兼CEO与另一个核心高管（如总裁）一同承担。各种方式都可以，只要可以在一定程度上完成这个功能就行。

　　首席组织官COO的职责是什么？简单来说，COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。首席组织官COO的具体职责就是要领导组织规划，输出组织策略，调动资源共同进行组织创业及创作。

　　所以，组织创业与创作不是人力资源的工作，而是一个全新的角色“首席组织官”的责任。因为如果组织的动作有所成效，则往往需要有人对组织工作在最高层面上负责。

　　大部分企业的“首席组织官COO”都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。

　　要想推动组织发展，塑造组织能力，除了实现首席组织官功能，还需要“真高管团队”。

　　一般的高管团队，在组织工作上等/靠/要/拖/怨，都只想做组织的消费者，不想做组织的构建者。

　　而真高管团队会致力于建立一个人才辈出、创造价值的组织，而不只是做点生意。

　　真高管不仅对业务增长负责，还要关注运营效能，并且要对组织发展负责，包括了：

　　通过总结方法/原则、建立流程/机制/系统等方式沉淀组织能力（而不仅是通过发展人）；

　　有“组织能力”视角，善于设定发展组织能力方面的目标和任务，并以此作为衡量自己绩效的重要标准；

　　优秀的企业，创始人和一号位会以“真高管团队”和“真高管”作为对高管团队和高管的要求，让他们参与到组织工作中去，而不只是用“以声做责”的方式参与组织工作。

　　文化批评家的眼中，该词在具体语境下略含有贬义，是一个被“玩坏”的词。我们一说“套路”，总能想起：

　　但其实“套路”这个词本身是偏中性的。社会学家眼中，是传统沿袭中产生的思维方法、技巧手段。心理学家认为，套路是一种以经验为基础，低风险的实用主义。

　　企业如何建立存在竞争力的组织，如何塑造存在竞争力的组织能力？有什么“套路”？

　　首先，要定义好“干什么”，是“组织创业与创作”，而不是“一学就会，一用就错”的简单复制。

　　其次，要“看得清&抓得准”：理解组织策略和业务战略的互动关系，理解组织发展的阶段，找到适配的组织策略，制定整合的关键举措。

　　第三，要“做得好&落得实”，项目化推进组织策略落地，以组织系统的视角进行建设组织。

　　第四，要“变得快”，激发大家对现状的不满，激发对美好未来的向往，通过“样板带路”，通过沟通&交流、培训&赋能减少变革阻力。

　　还有：要明确“谁来干”，要有“首席组织官”的功能，需要“真高管团队”，而不只是一味让HR背锅。